目标的影响与作用
无论举措是如何容易，我觉得任何改进都离不开目标的问题。我们的目标一定需要与改进相关的。否则就很难收到改进的效果。
但是掌握目标不容易。举一个例子。在大家还不习惯用需求主导项目活动的情况下，把需求写道非常细是不错的方法。这样会帮助提高需求的分析能力，同时也会让测试的策划与执行非常容易。其中得副产品，就是需求的数量会变得多了好多。这个其实也不错，因为需求项粒度越小，需求数量越大，从统计的角度看，需求数量反而越能正确反映项目的规模。如此，我们就可以使用需求的数量作为项目规模的测量了。
好，有一位部长实施了这个概念。因为他希望测量效率，就定义项目效率为：
需求数量/项目的工作量
然后就把这个测量的值拿来考核。结果就是没有使用这个测量之前，需求粒度比较大，然后效率就比较低。用这个测量考核之后，每一位系统工程师都拼命地把需求做细，把项目效率的值立刻提高了很多。领导立刻停止了这个做法。我问他为什么要停止？回答就是，“这些人的态度不好，为考核把需求做的太细了。”
留意这个目标。这样的管理理念，就是在于控制行为。我们的目标应该在于提高效率。如果我们相信降低需求粒度会帮助提高需求开发的能力，以及提高下游的工作效率，那么这个结果就是期待的结果。这个激励就是不错的激励。原因就是如何的现象才是有助过程效率的。在这个情况，明显地是一个可喜的发展。以前曾经试过很多激励方法，还不能成功鼓励系统工程师改变习惯呢！
话得说回来，用过程数据进行考核作为一个激励方法是一个双刃剑，短期内可以影响行为，但长远的害处很大。其中三个明显的后果就是数据不可信，或是认证数据的成本太高；另一个问题就是可能导致项目成员之间或是部门之间的利益冲突。因为这里讨论的需求数量是一个比较单面的测量，影响第三方的风险可能不太。一个可能的影响就是不同的项目，不同的产品，不同的技术，就可能有不同的效率。如果就这样拿来对比，复杂的项目会觉得需要与简单的项目竞争，项目之间可能有一定的抵触情绪。第三个问题就是把员工的关注点从效率与质量，转移到眼前利益上面。这样长远来讲，是会妨碍员工的能力提升的。
其实不是说不可以考核，只是需要知道如何更有利地使用它。鼓励项目提高效率的测量是必要的，否则我们就看不见效率了，效率就变得不可视了，就不能够提高了。只是如果我们把不同项目的效率列出来之后，就已经是一个不错的激励。复杂的项目也不会觉得需要与简单的项目竞争。项目本身也有机会观察自身的效率发展趋势。如果领导的目标真正在于效率，通过适当地表达对质量、效率的重视，这就是足够的激励了。这就是明确了一个共同的目标：提高效率。
再回到领导的想法。领导看到员工的“不良”行为：为争取考核利益而“歪曲”了过程，把效率的数量一下子提高太多倍了。这个“不正常”。
如果我们用考核来提供导向，员工按着到导向有所反应，是最正常不过的。用考核作为导向的目的就是要他们有这样的反应。而且一般员工自然会这样反应。为什么我们还会要求员工不这样呢？如果要避免这样的结果，我们应该不用考核，而不是放弃这个测量。
如果继续使用这个效率的测量又会有什么结果呢？
短期内，效率忽然提高很多很多。然后慢慢地回稳定在一个某一个比较高的效率值。这不一定代表高效率，只是代表一个小需求粒度的结果。长远来说，需求就会写得细好多。这样有什么好处？
当系统工程师有一个把需求写得细的欲望的时候，无论这个欲望是否正当，它也不能把重要的需求漏掉的。他只可能增加一些没有这么重要的需求。但是如果这是额外的需求，这就需要有额外的工作量来实现。那么，算出来的效率值就没有这么高。其它的项目成员在评审需求的时候，是会指出这些需求是额外的，价值不大的。这样大家就可以避免做一些无用功。
这样的调整，会进行一段时间。在这个时间内，效率会有一点抖动，最后在项目找到最适合大家的需求粒度之后会稳定下来。这个粒度，代表最佳的平衡：让下游的工作明确，但没有太多的冗余的需求。在这个过程中，项目的真正效率其实不会被破坏。波动只是测量值的抖动而已。但是，这样恰恰是提高需求开发能力的途径。因为大家都关注需求在项目里的使用。当需求受到项目的重视的时候，需求的水平就会不断提高。
系统工程师也不能把需求写得无限细。需求粒度有一个限度。每一个需求一定是一个完整的概念。我们满不成把一句话硬生生地拆分开来么？需求最细的粒度，就是一个必需测试的因素。试想想，不能再细了。当然可以粗一点，把好几个需要测试的因素都放在一起。但是效率的测量定义就是一个强力的导向，让我们把需求写细一点。
所以如果我们的目标在于提高过程效能，我们就不需要关注员工为什么把需求写得太细。只要他把需求写细一点，让下游更明确需要实现的细节，整个项目的过程效率就会跟着需求水平的提高而提高。
我希望大家看到目标的不同如何影响结果。也希望大家可以看到价值观如何影响我们的目标。我们需要有正确的目标来提供正确的导向。我鼓励大家在履行每一件有意义的任务的时候，都明确一下这个任务的目标。培养目标驱动的习惯。这样会帮助大家提高自己的能力。
当然，我还是希望领导会明确鼓励用功关注质量与效率，从而提高过程效能。这样会做得更快更好。本文出自 “过程改进论坛” 博客，请务必保留此出处http://mk6yeung.blog.51cto.com/400635/239661
目标的影响与作用
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但是在执行的时候就会发生偏颇
所以说一个企业成功的原因有50%是在执行力上